教练的四步辅导模型1

    虽说教练的核心是镜子原理，在一般情况下，教练是不提供答案的。但作为领导者和管理者，有时却不得不对下属进行指导，帮助他们学习新知识、新技能、新方法。辅导是教练的一项重要工作，是教练“又教又练”的那一部分。只是教练在担任辅导工作的时候，应该首先明白教练和辅导的区别所在。

    “辅导”是帮助和指导，如辅导员、课外辅导、辅导学员学习基础知识；而“指导”是指示教导、指点引导，如教师正在指导学员做实验。

    “教练”是训练别人掌握某种技术和动作（如体育运动和驾驶汽车、飞机等）。

    从字面上理解，辅导和教练具有共同点，它们都是帮助他人学习的一种活动。同时，它们之间也有不同点，辅导更多的是知识的传递，教练更多的是技能的传递。知识的获得更多的是学校的任务，而企业（或职场）提供给员工的更多的应该是技能。

撇开字面上的理解，作为管理和领导中的一项工作，教练与辅导相比，其内在含义是不同的，主要表现在以下几点：

    1．从风格上看，辅导帮助别人从“无知”到“已知”，假设别人一开始不会，辅导者帮助他学会；教练则帮助别人去发现“已知”，假设别人本来已经知道答案，教练只是帮助他把已知部分挖掘出来而已。辅导强调指导，提供答案，指导是主要方式；教练不提倡提供答案，用不提供答案的方法提供帮助，指导只能是其中一个简单的方法而已。

    2．辅导是教练的一部分，是教练向学员传递新知识、新技能、新方法的活动。请注意，这里我们所说的是“传递”而非“传授”，传授指把学问、技艺“教”给别人，体现的是权威；而传递指由一方“交”给另一方，淡化了权威感。教练在本质上无权力观，教练并非有钱有势。

    3．辅导研究师傅如何带徒弟，是一种“指导力”；教练是二十一世纪的领导方式，是一种“领导力”，指导力是领导力的一个方面。企业管理者需要提高的是领导力，而不仅仅是指导力。只有提高了领导力才能使指导力真正有效。

所以，我们所说的教练的辅导是一种教练式的辅导，辅导过程中注意体现教练的风格和目标。教练式的辅导和一般的辅导是有明显差别的。本文节选自唐渊教练《教练——教练型管理者实战操作指南》（经济管理出版社）

    下面是笔者从网上下载的一个帖子，请你仔细阅读后，看看这样的辅导是不是符合教练的要求？阴影部分文字，是笔者为了大家看得更一目了然了而涂上阴影的。帖上有些词句不通，我没有修改，尊重原貌，更能说明问题。

 

     

    这个辅导流程的前两步：“1.说给他听（解说）；2.作给他看（示范）”都是辅导者主动，而被辅导者被动的，是一种灌输式的教学，是不值得提倡的。这也难怪，如果“在教导徒弟的时候，一定要把他想得越笨越好！”当然会采取这种教学方式。但很显然，这不是教练的做法，教练是一个聪明人辅导另一个聪明人，而不是一个聪明人在教导一个愚笨的蠢货。跟帖中说的“这个备注好！在教导徒弟的时候，一定要把他想得越笨越好！”说明这个流程已经误导了很多人。

    第5步“5.表扬他一下”在这里显得很虚伪，这是不利于建立教练双方的良好关系的。 特别是有人认为“表扬是必不可少的，做给他看可就比较困难了”就是这种虚伪的最好注解。

    “要像现在这样个时代，跟下面的人说说说，估计得说得头发都要白掉了”辅导员工是为了让员工更好地成长，员工不成长，你的头发将白得更快。

    “我感觉现在更多的需要下属的努力、悟性。”这是一种不负责任且自以为是的主管的说法，下属的努力和悟性固然很重要，但如果主管因此而不承担辅导员工的责任，是很危险的。要让员工改变，管理人员必须先自我改变。

    “是看那个阶层呢？是这样啊，中层管理辅导，毕竟不是高层管理啊！”这里的辅导的是上司对下属的辅导——中层需要辅导，高层也需要辅导。辅导的流程应该对无论是基层、中层、高层都要适用，否则太复杂不利于掌握。

教练的四步辅导模型1